宾夕法尼亚州立大学战略管理案例分析

宾夕法尼亚州立大学（Pennsylvania State University）是拥有战略管理历史最长的大学之一。该校从1983年开始实行战略管理，在20多年的时间里取得了辉煌的成绩，成功地进入了美国高水平研究型大学俱乐部;美国大学协会（Association ofAmerican Universities）。这一成功主要归功于它在二十余年的实践中，探索出了一条适合自己特色的战略管理机制。

一、宾夕法尼亚州立大学战略管理的历史背景

宾夕法尼亚州立大学特许状（charter）中明确提出学校是与州相关的（staterelated ），而不是州所有的（state owned）。它反对成为州政府的附属机构，因此与大多数公立院校相比，它从州接受了更少份额的拨款但享有更高程度的管理自主性。

从1956年到1970年，宾夕法尼亚州立大学经历了快速增长时期。学生人数增长了接近三倍，教师人数增长接近两倍，总体的日常财政预算额增长了五倍。州政府慷慨支持该校发展，1965～1966年和1969～1970年间增长的比例分别是21%、31%、22%、22%和17%。然而，在20世纪70年代，经济危机衰退给宾州带来重大的打击，该州从财政盈余的状态转变到近乎崩溃的状态。70年代末，州拨款增长已经变得相当缓慢。从1976～1977年到1980～1981年的增长比例是4%、0.5%、7%和8%。在整个70年代，退休和社会福利成本不可避免的增长，医疗保险、燃料和应用设施的开支远远超出州拨款的增长，这间接导致了学费的增长。另外，1970年以来，宾夕法尼亚州立大学一直试图应对过快的入学增长，例如，从1970年到1981年，工程专业入学的学生人数增多，原来占所有入学的人数的11%的比例增长到18%，然而，教育系入学的学生人数减少，从15%下降到7%。

二、宾夕法尼亚州立大学战略管理的基本过程

面对外部环境的激烈变化，宾夕法尼亚大学不断推进战略管理，不断增强对环境的适应能力。本文总结了该校战略管理发展过程中的关键事件，见表2-1。

1983年，宾夕法尼亚州立大学在校长乔丹（Bryce Jordan）的领导下开始了战略管理的过程。当年，该校大学委员会起草了一个;对规划的规划（plan to plan）;的文件。这在某种程度上成为今日高校进行战略管理的基础。之后宾夕法尼亚州立大学战略管理基本上一直沿用这些方法：参与式、自上而下式、自下而上式，每年把规划和财政相联系的方法。过去二十多年的规划已经成了一个真正的全校范围的学术和行政单位的规划。校长任命了一个规划咨询委员会，主要是由具有领导经验的系主任、副系主任和教师评议员构成。这个委员会的主要任务是开发出对规划的规划。

在1984年，校长办公室起草了一个《战略规划纲要》描述了宾夕法尼亚州立大学战略规划的目的，概括了过程将怎样起作用，为各个单位如学院提供一些原则性的方针，来指导它们的规划活动。这个指导性文件指出战略规划将会是一个渐进的过程，每年要根据内外部环境的变化进行调整。从1985年到1988年每年秋天校长办公室都对纲要进行更新，并发给各个单位。宾夕法尼亚州立大学整体、每个学院以及大学主要的行政单位都要在这个文件框架下，对优势和劣势、机会和压力进行系统的和持续的评估。校长任命战略规划研究组来解决跨组织边界的规划问题，小组的成员是在相关领域如经济、人口和技术等具有专业知识的教师代表。

在1984年8月，校长任命了一个战略研究小组分析了在宾夕法尼亚州立大学建立一个信息学院（the school of communications）的可行性。小组的大多数成员是来自那些与新建学院有关的系科以及其他学科的几个教师和规划办公室的职员。在1984年10月，研究组把报告上交给校长，强烈支持建立信息学院，并且讨论了六个建设方案的优点和缺点。1985年董事会终于批准建立信息学院，在20年内，宾夕法尼亚州立大学第一次进行了大的学术重组。学校的学术发展，除了与这些委员会的努力有关之外，还与战略管理的优先性和资源分配决定密切相关。这主要是通过每年对战略规划进行更新，以及实行由教务长任主席的委员会听证会的制度来实现。在听证会上，委员会进行战略分析和确立财政优先性，进而对学校的决策产生重要影响。

在1996年，宾夕法尼亚州立大学迈出了重要一步，即将战略规划与质量和评估直接挂钩。1998年，大学开始制定关于学校发展战略计划水平指标的年度报告，同时要求每个计划指定单位也将同样的内容纳入年度计划中，随时评估，以便将战略实施的效果更直接地反馈给大学规划咨询委员会，为战略实施和资源配置请求的审核提供依据。在战略制定以后，在实施过程中对实施计划进行审核，是确保战略方向和调整战略重点的有效措施。

三、宾夕法尼亚州立大学战略管理的作用

宾夕法尼亚州立大学在1989年完成了始于1984年的五年战略规划。这个规划过程主要是通过改变资源配置方式来重点发展学校挑选出来的一些项目，最终由教务长和校长负责。除了指导现存单位的资源配置决定之外，战略规划也导致了重大的改革：建立了信息学院和生物工艺学院；还通过对三个学院的项目的重新安排，新建了健康与人类发展学院；完成了大学的第一个大的资金筹集运动；取消了社区学院的项目和系科，把这些资源分散到其他单位中；在分校园的资金支持下，建立了一个技术部；对数个其他的行政性的和学术性的运行单位（包括学生服务和支持项目、计算和信息技术服务以及研究生院）进行了重组。终止和重组本身并不是目的，而仅仅是手段。历史无法假设，我们当然不知道如果宾夕法尼亚州立大学采取了不同的发展道路会怎样。然而，大学事实上已经向它的战略目标;成为国家顶尖的公立研究型大学的目标迈进。筹资运动;有史以来的一个最大的公立大学五年的筹资运动;已经比预期更成功，在不到五年的时间内就筹集到3亿美元，用这些款项建立了荣誉学院。它还用一年的时间创立了信息科学和技术学院。从1984年到1989年，研究生入学增加了26%，少数民族学生入学增加了70%，少数民族教师数量增长了70%，女性教师的数量增长了1/3。在1989年10月，宾夕法尼亚州立大学收到了参加十所大学（Big Ten）的会议邀请，加入了美国最好的十所大学联盟当中。这些事件都表明大学在过去的六年一直在向它的战略目标迈进。学术重组的结果也是正面的。战略管理首先导致的变革就是信息学院的建立。宾夕法尼亚州立大学的新闻与大众传媒的规模从全国的第25名跃为第2名，再一次通过了认证，吸引了很多杰出的学生和教师。正如在任何一所大学中一样，宾夕法尼亚州立大学的领导者拥有一定限度的自由。大学的财政开支大部分都用在了项目和人事上面。工资和相关福利就占了宾夕法尼亚州立大学2001～2002年度教育和一般财政的72%。另外，一些开支用于应对突然的变化，如变化的入学情况和改革上课模式等。有些资源会被无法预料的事情所耗费。尽管如此，宾夕法尼亚州立大学在这二十年里还是发展成了一个很强的大学。一些重大成就都是和战略规划一致的。战略管理帮助宾夕法尼亚州立大学保持和提高学术质量的同时，减少了成本和创造了一个更有效率和效益的运行方式。宾夕法尼亚州立大学已经向着最顶级的研究型大学迈进。在内部它把数百万的资金从行政转移到优先发展的学术项目方面，如增加教师，更好地支持教学、研究和服务。它还取消了一些重复的项目和服务，把资源用到最有前途和最有效的项目当中。从1992年以来，5882个专业被取消和合并。同年始，学院和支持单位每年对预算中的1%进行重新分配。

四、宾夕法尼亚州立大学战略管理的经验分析

宾夕法尼亚州立大学的战略管理有三个重要的经验值得我们学习，一是注重双向的沟通；二是注重对大学战略的评估；三是战略实施要渐进地进行。

（一）促进自上而下和自下而上的双向沟通

宾夕法尼亚州立大学的战略规划是一个自上而下和自下而上并用的过程。自上而下是行政者命令大学里的任何财政单位每年都要建立或者修改规划并且上交。每年春季新学年即将开始时，中心行政部门要发表《规划指南》（Planning Guidelines）。宾夕法尼亚州立大学在1997年完成了一个1997～2002年度的战略规划，即《宾夕法尼亚州立大学1997》，阐明了最高的目标和规划的背景。在过去二十余年里，由大学规划委员会每年评估每个学术和支持单位的规划，考虑其资源要求并给予建议。该委员会由24个系主任、教师成员、行政者和学生构成。为了使评估过程更加流水线化，委员会被撤销了。从2002年春天开始，战略规划上交给一个首席学术官员。这种变革是基于效率和效益的问题，不是为了保守秘密，规划一直是公开的文献。自下而上的观点考虑的是大学34个战略规划单位的相对自主性的重要性。本质上，宾夕法尼亚州立大学的规划单位是学术和行政单位，它们由财政执行官、系主任、副校长或副教务长领导。每一个规划单位在每一年都准备一个战略规划或者更新的规划，一般都包括以下常见的要素：愿景、使命、评估和行动规划等。这些文献还描述了财政规划。在一个学院内，在系的层次上常常有一个结构化的、正式的规划单位。系会审查他们提供的内容，考虑学生的兴趣，社会需要等。重点核心专业会得到加强；入学率低的专业会被重组或取消。规划办公室提供信息和支持来推进单位规划。实际上，规划在大学的各个层次得以执行。

（二）设立绩效指标对大学战略管理的目标进行监控与评估

宾夕法尼亚州立大学战略指标的制定依赖大学战略管理中的六个目标，并试图回答他们做得怎么样的问题。战略指标被用于追踪目标进展的情况。例如2002年就制定了关于毕业率、学生就业和研究等方面的27个全大学范围的指标。规划单位界定和制定它们自己的战略指标。例如，工程学院的总体目标是成为美国最有名望的10个工程院校之一。与目标相关的指标是：被专业组织选拔为特别会员的教师的数量、获得国家工程学术奖的教师的数量、在《美国世界与新闻报道》中排名的名次，以及大学一年级学生的平均SAT分数。其他单位也开发了他们自己的绩效指标。一些是相似的，一些是独特的，但所有的绩效指标必须与本单元和大学的目标联系在一起。

（三）大学战略管理的实施要渐进地进行

在1983年之后，宾夕法尼亚州立大学规划基本上是一个持续的过程，所有规划单位都以一年为周期进行规划和预算。自1991年以来致力于持续提高质量，并创建了一大学（学术版） 2010年第8期 83个持续提高质量办公室，向首席学术官员报告。中心行政部门鼓励规划单位把持续提高的原则整合到各个单位的战略规划当中。1997年，宾夕法尼亚州立大学采取措施把质量、规划和评估明确地联系起来。这些措施包括建立一个新的行政中心（质量和规划中心），把质量提高整合到评估当中去。1997年之后，宾夕法尼亚州立大学产生了第一个大学范围的战略规划。

一开始就进行综合的战略管理过程也许会超出许多院校的承受能力。因此，应该减少规划的范围而不是削减组织的参与幅度。所有的学术和行政的单位都应该参与进去。组织中的任何成员必须相信他们有机会参与战略规划并在某种程度上获益。从小范围开始也是有利的，因为有利于减少阻挠，从而更容易获得政治上的支持。在宾夕法尼亚州立大学进行的第一次的重大的组织重组就是创立信息学院，当时的参与者包括接近30个教师和800名学生。在宾夕法尼亚州立大学里人们对这个变革的关注比对后来的战略重组的关注程度要大得多。信息学院人所共知的成功对两年之后的更大单位的战略重组如健康和人类发展学院的建立有很大的贡献。实施战略管理时，要对结果有合理的期望。在宾夕法尼亚州立大学，行政每年从超过十亿美元的年预算中仅拿出五六百万美元用于各个系领导提出的战略改革。财政的大部分用在教师工资、社会福利、退休和保险开支、设施维修，等等。这并不意味着战略规划或管理不能有什么影响。克吕斯顿（R.M.Clugston）通过案例研究考察了战略管理能否对大学资源分配决策有影响。他的回归分析结果指出，对战略优先性有很小但有很重要的影响，研究揭示了战略管理导致系的财政分配有3%的变化，这并不表明它是不重要的。考虑到可自由支配的资金的数量相对少的情况，这3%具有重要的影响，具有累积效应，能够帮助院校追求长远的愿景。