高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接承载者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性，以满足高校发展、社会进步的需求。
一、高校管理人员绩效考核存在的主要问题
（一）管理人员综合能力评价体系不够健全
管理人员综合能力评价是高校绩效考核的重要手段之一，综合能力的评价结果可作为管理人员奖惩和职务调整等的重要依据。长期以来，不少高校侧重对一线教师教学、科研能力的评价，忽视对管理人员综合能力的评价，管理人员综合能力评价体系不够健全。主要表现在：一是评价标准不够科学、明确。对管理人员的综合评价指标没有以岗位分析为基础，评价指标不够科学、明确，不能根据不同管理人员的工作性质，反映评价对象的真实情况。尤其不能充分体现管理人员的个体特征、岗位职责和工作内容，从而不能真实反映管理人员胜任本岗位工作的能力和发展潜力。二是偏重于定性评价。对管理人员综合能力的评价指标以定性评价内容多，定量评价内容少，评价指标带有模糊性，甚至带有片面性，未能形成一套系统、合理、可操作的评价体系，从而导之评价结果失真，这种评价在一定程度上流于形式，民主性较差，评价结果不能令人信服。三是综合评价指标体系不够全面，操作性不强。在设计评价指标体系的过程中，缺乏广泛的调研，不能把评价标准的制定与高校管理人员工作的实际相结合，出现评价指标过于复杂或标准偏低、偏高的现象，增加评价和考核工作的难度，使评价结果出现片面性。
（二）管理人员绩效考核指标缺乏刚性和科学性
一是刚性不够。由于高校管理人员岗位的特殊性，多数高校对管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容进行考核。但在考核指标体系设置上，没有结合不同性质的管理岗位将“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容设置对应的评价要点，不能反映出不同岗位的工作特点和工作绩效。实际上，对于高校管理人员来说，“品德”的内容基本相同，具体考核过程中区别不大；“能力”和“业绩”两部分是考核的重点。一般来说，工作能力强的管理人员对应较好的工作业绩，但在实际工作中，一部分工作能力并不差的管理人员，由于管理制度、人脉关系和工作环境等原因，往往不注重自身的“业绩”，因而，考核过程中不能较为准确地反映其个人的实际业绩；“勤政”、“廉洁”是对管理人员从业的基本要求，反映其工作敬业、投入程度以及廉洁自律方面的情况，在考核过程中往往难以准确衡量，甚至容易被忽略。不少高校在对管理人员考核中，一味地按照国家行政机关和事业单位的简单办法，没有根据学校实际对这五项考核指标进行系统的分析和对应，更没有将五项指标的内容和权重进行合理分配，因而容易出现凭表面印象、模糊考核、张冠李戴等现象，从而造成考核内容和结果与管理人员的实际业绩相脱节，达不到考核的真正目的。
二是缺乏科学性。高校管理人员的绩效指标分为两部分：一部分是与其工作产出直接相关的，即直接对其工作结果的评价，这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。在许多高校的绩效指标中，没有将任务绩效指标具体化，对不同岗位的管理人员，没有将考核指标分类概括，忽略了考核的重点部分。而对周边绩效所采用的评价指标，在评价时，只凭主观感觉，缺乏客观性，容易造成考核者个人的偏见，使考核结果带来较大的随意性。
（三）管理人员考核方式不够完善
目前，各教育主管部门和相关部门尚未建立适合不同类别高校的绩效评价指标体系，对不同层次管理人员的考核缺乏较为稳定的评价机制。管理人员的考核（主要是年终考核），基本是按照上级人事部门的统一要求来执行的。考核方式一般是：每年年底，根据统一的考核内容和下达的优秀指标，由各单位负责对管理人员进行考核，管理人员撰写个人总结、填写年度考核表、部门述职测评、按优秀指标推荐优秀人员，其余为合格或称职，结果由人事部门存入个人档案，即完成考核工作。这种考核方式，一是过程过于简单，缺乏将日常考核与年终考核的有机结合，不能反映管理人员一年来的实际工作能力和工作实绩；二是流于形式，容易形成“你好我好大家好”或“轮流坐庄”的局面，缺乏考核的严肃性；三是考核只注重管理人员个人绩效，忽视了部门团队绩效，淡化了团队合作意识；四是考核容易产生主观印象，影响考核结果的准确性和公正性；五是没有发挥绩效考核的激励功能，达不到调动员工积极性，提高工作效率的作用。
（四）考核过程缺乏积极有效的沟通
一是信息不畅通。绩效考核不是单向的信息通报，也不是形式上的结果传递，而是上级与员工之间互相沟通、互相了解的组织行为，是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁。不少高校在设计考核体系时，管理人员参与度不高，对考核制度、考核体系、考核指标等了解不多，从而产生不满或抵触情绪。二是参与不积极。通常，管理人员认为绩效考核是考核领导小组的事情，自己只要完成工作总结，按程序进行考核就可以了。至于自己如何被评价，评价结果如何，往往事不关己，积极性不高，整个考核过程参与度不高。三是结果不关心。由于考核流于形式比较多，管理人员对考核结果也不够重视。考核“优秀”或“合格”的结果公布对其本身并没有产生强烈的刺激效应，因而不能调动其工作积极性。四是反馈不及时。管理人员考核结果公布后，并不能得到相关领导的及时反馈。上级部门也没有通过多种形式与其进行沟通，如工作表现怎样，还存在哪些不足，与优秀工作者的差距在哪里，今后努力的方向以及组织对个人提出的工作要求等等，这就很容易造成考核结果与考核应有作用的严重脱节，达不到考核的真正目的。
二、改进高校管理人员绩效考核的对策
（一）重视高校管理人员的绩效考核工作
首先，要充分认识加强高校管理队伍建设的重要性，克服“重教学科研、轻行政管理”的思想，要做好各级各类管理人员的培养和教育工作，提高管理人员的工作能力和工作水平，使绩效考核真正反映管理人员的工作实绩。其次，要加大宣传力度，让管理人员深刻理解绩效考核的重要性，提高对绩效考核的思想认识，加强对考核工作的正确理解，不为考核而考核，要把管理人员自身绩效考核与部门整体工作和学校发展目标紧密结合起来，不断激发管理人员的潜能，强化服务意识和竞争意识，增强学校整体凝聚力。第三、树立正确的绩效考核观念。要在学校各项管理制度中贯彻绩效管理思想，绩效考核要体现在学校计划、目标、过程和激励等各项活动中。要让管理人员弄清实施绩效考核的目的是什么，从而明确自己的工作目标、工作内容、职责范围、工作关系和工作业绩，明确自己应该做什么、怎么做，不断改进工作行为，提升工作水平，增强务实创新精神。第四、建立健全考核组织机构。考核领导小组应由学校领导、中层干部、管理人员和教师代表参加，要坚持“公开、公平、公正”的考核原则，坚持组织、群众与个人测评相结合，保证绩效考核质量得到保障。
（二）构建有效的绩效考核指标体系
构建管理人员绩效考核指标体系就是结合高校实际，合理划分考核项目、考核内容和考核标准。绩效考核指标体系要充分考虑高等教育的发展规律、学校发展目标、校园文化、内外环境以及管理人员的岗位性质和工作的复杂性、特殊性。其基本原则：一要明确具体，不模棱两可、含糊其辞；二要指标量化，方便操作。为此，应把握以下几点：（１）目标基本一致。即考核指标体系、被考核者的目标、绩效考核的目标三者之间基本一致。三者的共同目标是能够反映管理人员的工作实绩，调动管理人员的工作积极性。（２）职责相互匹配。考核指标的设置要与管理人员的工作职责相匹配，不宜过高或过低；指标应该与管理人员的工作职责相关，重点应设置与其工作职责密切相关的指标，且要根据管理人员的职责变化不断调整。这样设置的指标符合管理人员考核的实际，能够反映不同管理人员的实际业绩。（３）内容具体全面。要选择综合性较强、覆盖面较广、能反映管理人员实际工作中的全面素质的指标。如思想品德、工作态度、工作能力、创新精神和发展潜力等。（４）区分不同对象。考核指标体系应区别不同考核对象而设置。纵向包括中层干部、科室长、一般管理人员；横向则根据不同部门管理人员的不同职责划分，如教学管理、学生管理、行政管理、党务管理、后勤服务等。不同管理人员，其工作职责区别较大。因此，应考虑分别设置考核指标，加大本职工作的考核内容，有针对性地进行考核。
（三）加强绩效考核工作的过程管理
绩效考核的过程管理，是绩效考核质量好坏的关键，必须切实加强，落到实处。首先要创新科学的绩效考核方法。要全方位、多角度按照不同考核方法对管理人员进行绩效考核，将主观评价与客观评价有机结合起来，自我考核与上级考核、下级考核、同事考核有机结合起来，合理设置考核指标权重。对管理人员可采用目标管理方法进行考核，即预先制定管理人员在一定时期内需达到的绩效目标及考核标准，按照不同时间节点，由相关人员根据其达标情况进行测评、打分，形成考核成绩，再由考核组综合平衡，确定绩效考核结果。目标管理法作为高校现代化管理的绩效考核方法，具有高度民主性，有助于发挥管理人员的自主性和创造性。其次要注重日常考核和年度考核相结合。日常考核是年度考核的基础和依据。要把管理人员日常考核与正常工作的部署同步进行，把管理人员平时工作态度、工作能力和工作实绩作为日常考核的重点，做好日常考核记录，形成绩效考核资料。根据高校工作的时间特点，管理人员的考核还应做到每学期一次，年度考核时，要将日常考核、学期考核和年终考核的结果按照一定的权重合理分配，形成年度考核成绩。只有这样，才能使管理人员及时改进日常工作中的不足，做到创新工作思路，提高工作效率。
（四）加强绩效考核的沟通和反馈
绩效沟通是被考核者在执行绩效计划的过程中，考核者将工作行为，包括正面和负面，及时、持续地反馈给员工，它是绩效管理体系的灵魂与核心。其基本步骤包括：观察、反馈；寻找问题的原因；制定绩效改进计划。良好的沟通能够提高绩效考核效率，将考核结果与管理人员直接沟通，可以让其及时发现自身的优点和不足，明确今后努力的方向。要通过对管理人员绩效与行为的观察和了解，及时沟通反馈，描述行为，表达后果。当管理人员行为或绩效没有明显改进时，要从多方寻找原因，帮助其制定绩效改进计划，落实改进措施和方法，努力促使管理人员产生良好的绩效。
（五）发挥绩效考核结果的激励作用
绩效考核完成后，形成的考核结果要与相应的管理环节相互衔接，要把管理人员的考核结果与其切身利益直接挂钩，形成有效的激励机制。通常，绩效考核结果的激励作用体现在以下方面：一是薪酬管理。要把绩效考核结果作为绩效工资发放的重要依据，绩效评价越高，绩效工资就越高，相反，则越低。二是职务调整。对绩效考核成绩连续优秀的管理人员，应根据其工作实绩，给予晋升；对多次考核成绩不理想，能力确实不足、不能胜任工作的，应考虑调整工作岗位。三是培训开发。对因本人知识和技能方面的不足而导致工作中绩效低的管理人员，应组织他们参加相应培训，帮助其提高知识层次和业务能力，尽快提高工作绩效。此外，绩效考核结果还要与管理人员职称评聘、职业生涯等有效的挂钩。只有这样，才能增强绩效考核的权威性和实效性，才能调动管理人员工作积极性，提高管理人员工作绩效。
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