他们为何辞职？——从一则案例看教师聘任过程中心理契约的管理

案例

A校是某知名教育集团在广州办的一所分校。A校2002年5月招聘到的7名新教师，到2002年10月就有4名离开了A校。为什么A校面临如此尴尬的局面呢？通过访问从A校辞职的X教师，我们发现了产生此问题的真正原因。

据X教师说，他们刚刚进入A校的时候特别兴奋，都在想自己怎样在A校大展拳脚。可是两个星期过去了，学校许诺的相关培训却没有进行，只是将他们随意性地安排到几个老教师办公桌旁边，让他们先熟悉环境。然而，每位老教师又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新教师，只是偶尔让这些新教师帮助整理一下过期的书刊或擦一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第三个月底的时候，X教师和其他新教师一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导教师了。可是，第四个月眼看将过去，学校一点儿也没意识到这些新教师的情绪反应，也没有采取任何措施。实在忍无可忍了，X教师就主动去找学校人事主管询问有关情况。然而学校人事主管给的答案却令X教师等非常失望：“你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么理由发牢骚？”被主管奚落了一顿，X教师很不服气，就径直找招聘他们进来的学校副校长。副校长的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在广州这边要受学校总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完副校长的解释后，这些教师都很气愤，用X教师的话说“我们感觉到好像是被这所学校欺骗了！”充分权衡之后，X等4名新教师没有跟学校打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副校长留下一封信就辞职走人。

分析

在教师聘任过程中，教师与学校之间除了存在聘任合同之外，还存在心理契约。心理契约就是学校与教师彼此对对方应该付出什么同时应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方的非正式的相互责任。组织心理学家阿基里斯在《理解组织行为》一书中最早使用心理契约这个词，他强调在员工与组织的相互关系中，除正式组织雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互愿望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。从组织行为学的视角看，教师是抱着一定的期待加入学校组织的，学校招聘教师也有自己特定的目的。个人与学校的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的聘任合同中，但在每个教师的内心深处，对自己应该为学校付出什么、付出多少，学校应该给自己回报多少、回报什么等都有明确的认识。心理契约的违背是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管实际中心理契约的违背是否真的发生（即这是一个主观体验的过程）。

心理契约的违背有两个根本原因：故意违反以及对心理契约的理解不一致。心理契约的违背对组织成员的态度和行为都会发生负面影响，组织成员的反应可能是抱怨、提意见、忠诚度下降、工作绩效下降、辞职等。因此，学校在教师招聘过程中应该采取如下举措，来规避由于心理契约违背所引起的人才流失的风险。

1.在招聘过程中传递真实准确的信息

在招聘过程中传递真实准确的信息，是学校管理者创建与信守心理契约的基础。许多学校为了招聘到优秀人才，往往不切实际地夸大福利待遇。应聘者怀着美好的愿望与学校达成了心理契约，但进入工作岗位后，却发现现实与所期待的和学校管理者许诺的有很大的出入。这会使新教师产生挫折感与被欺骗感，感到心理契约被违背，从而对学校产生怀疑甚至会选择离开。上述案例中A校的行为就是没有很好地遵守自己已经作出的承诺，违背了它和新教师之间的心理契约。因此对学校而言，想招聘到好的教师，就要实事求是地对工作的现实情况加以介绍，避免新教师对工作产生不切实际的过高期望。在面试时，学校管理者应清楚新教师的真实期望是什么，学校能为新教师提供什么，学校管理者应该向应聘者真实地介绍学校现在的结构、聘任合同的主要内容、新教师的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让新教师对自己的学校有一个相对真实的整体印象。同时，学校可以采取一些方法，给求职者反馈真实的工作信息。提供工作信息的方式是多样的，可以是书面材料、音像等形式，还可以是允许求职者与现职教师进行交流等。在新教师与学校之间应该摒弃口头契约，它所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致新教师较低水平的工作道德感和较高的离职率。

2.调整招聘组成人员，形成合理的心理契约

一般实施招聘面试的人多是学校人事部门的管理人员，并不一定是将来与新教师有上下级关系的人。但新教师通常会认为那个在面试中与自己签订心理契约的人，就是那个会实现承诺或看重承诺实现的人。可是他们真正进入学校工作后，会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下什么诺言。这样，新教师在发现实际情况与预期不一致时，就可能会感到他（她）与学校之间的心理契约已经被违背，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。为了避免这种情况的发生，可以让一个与新教师未来工作有直接关系的中层干部参与招聘。这样，不仅能使心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量。

3.注重权变策略，随机管理心理契约

新教师刚开始工作时，一般都充满热情和各种幻想，经过几个月或者更短的时间，他们的热情开始逐步下降，这是一个达到正常工作状态必然要经历的心理调整过程。负责指导新教师的中间层员工必须意识到这一点。如果新教师失去了他们起初的工作热情，就要允许表达不满，并且注意聆听他们的意见和建议，以便为分析新教师的心理提供相关的资料，进而改进对他们的管理。

同时，应通过公开沟通和交流，消除对心理契约的误解信息。当学校意识到新教师因为学校环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效的沟通以最大限度地消除新教师的猜疑。从一开始，学校应该选择高层次管理人员来做这项工作，不要等到危机出现了才行动。案例中A校的管理人员正是因为没有意识到学校环境的变化对新教师心理产生的影响，没有与他们进行及时有效的沟通，才使他们心中的猜疑越来越重，最终导致心理契约的彻底违背。

4.心理契约被违背时，作出正确合理的归因

心理契约的变化、破坏或者被违背，都会导致教师情绪和行为的变化。其中起重要作用的是教师对心理契约变化与被违背所做的归因。如果教师归因于学校故意违背心理契约，那么教师就会产生负性情绪，就会对学校管理者的所为进行谴责，从而降低自己的工作热情，甚至离职。如果教师归因于双方对心理契约的理解不一致，那么后果可能就不那么严重。学校应该通过自己的行为来消除教师内心对公平与否的担心，因为一旦教师认为自己遭到学校的不公平待遇，他们对学校的归属感就会降低，就有可能选择离开组织。